Orientierung

Die „go to make strategy“ für StartUps und Produktentwickler

mjclachmann

Jeder Gründer, jede Gründerin beginnt mit einer genialen Idee, viel Begeisterung und Enthusiasmus. Erste Schritte werden gemacht und erste Produktentwürfe stehen. Um ein Geschäft daraus zu machen, steht nun jeder potentielle Gründer vor dem Eisberg des Businessplans, der entdeckt werden muss. Oben auf dem Eiserg „Businessplan“ steht der Investor. Er möchte nicht nur verstehen, wo rein er sein Geld investiert, sondern er möchte auch wissen, wann er wie viel Geld zurück bekommt. Er erwartet daher eine „go to market strategy“ innerhalb des Businessplans. Und er möchte Fakten. Das alles ist unter der Wasseroberfläche des Marktes versteckt.

Um eine faktenbasierte „go-to-market strategy“ zu entwickeln, wird jedoch ein tiefes Verständnis des Produktes, das man anbieten möchte, gebraucht. Dieses hat man am Anfang jedoch noch gar nicht. Die ersten Ideen sind im Kopf mit eigenen Hypothesen. Dann wird recherchiert und das Produktdevelopment beginnt auf dem Papier. Dann wird ganz im agilen Spirit der Zeit angefangen. Es ist jedoch für die meisten Gründer sehr schwer, ihre Gedanken in Zahlen und Fakten zu transferieren. Zu diesem Zeitpunkt sind die Problemstellungen noch unklar. Dieser Teil des Eisbergs liegt noch unter der Wasseroberfläche versteckt.

  • Auf was muss ich achten?
  • Was sind die richtigen Methoden?
  • Muss ich Templates und Regeln einhalten, um einen Investor zu finden?
  • Ist das nicht alles zu bürokratisch?
  • Wer kann mir helfen?
  • Habe ich genug Geld?

Lean-Konzepte sind wichtig und sie bringen Geschwindigkeit in die Produktentwicklung. Ein Businessplan ist trotzdem der notwendige Managementpart eines Produktes. Produkte brauchen daher ein agiles, faktenbasiertes Business-Development mit einer immer wieder überprüften „go to market strategy“ und einem mittelfristigen Business-Case. Aus meiner Perspektive ist faktenbasiertes Business Development eine Mischung zwischen Agil, Lean und Bürokratie. Bei aller Begeisterung und Enthusiasmus ist es hilfreich, sich an Templates zu halten, um auf die richtigen Punkte zu achten. Es hilft ungemein, mit Best Practices zu arbeiten. Templates können helfen, sich Stück für Stück unter Wasser zu begeben, um die Ausmasse des Eisbergs zu entdecken.

Am Ende steht ein faktenbasierter Businessplan.

In den letzten Jahren habe ich Best Practices und Templates zusammengetragen, die ich in ein Ausbildungsprogramm gesteckt habe. Jetzt ist es meine Produktmanagement-Akademie. Hier gibt es Workshops für Gründer und Produktmanager, Trainings und eine Inhouse-Ausbildung. Auf der Website gibt es viele weitere Informationen für Produktmanager und Business-Developer.

Wann sind agile Methoden sinnvoll? Das Cynefin-Modell hilft bei der Identifikation!

mjclachmann

Zur Zeit wird ein mächtige „Hype“ um agile Methoden, SCRUM, Design Thinking ect. gemacht. Immer wieder wird sich von diesen Methoden das Heil für viele Probleme versprochen. Doch wie kann man identifizieren wann agile Methoden sinnvoll sind und wann lineare Wasserfall-Methoden besser angewendet werden können?

Ich verwende gerne das Cynefin-Modell von Dave Snowden, um zu erklären für welche Einsatzgebiete sich agile Methoden besonders gut eignen.

Dave Snowden hat 1999 bis 2002 das Cynefin-Framwork zu einem Strategiemodell entwickelt. Das walisische Wort „Cynefin“ bedeutet in etwa „Lebensraum“, womit Snowden ausdrücken wollte, dass zwischen Individuen und ihrer Umwelt eine Vielfalt von Wechselwirkungen bestehen. Diese Wechselwirkungen sind oft nicht vorhersehbar und nicht beschreibbar.

Snowden hat in seinem Modell 5 Bereiche oder auch Domänen beschrieben die uns helfen können Situationen oder auch Systeme zu beschreiben.

Einfach, kompliziert, komplex, chaotisch (siehe Abbildung).

Die innere Domäne ist Unordnung oder auch Verwirrung und beschreibt den Zustand wenn man nicht genau weiß in welchem der andern vier System man sich befindet.

Die Grenzen zwischen den Domänen sind fließend.

Mit dem Modell lässt sich gut erkennen welche Entscheidungswege in welcher Situation am besten eingeschlagen werden sollten. Das Cynefin-Modell dient auch der Sinnstiftung und hilft bei der Konsensbildung in einer Problemsituation.

„Für einfache Systeme kann leicht beurteilt werden, was zu tun ist. Sie können mit einem Kontrollansatz gesteuert werden.

Komplizierte Systeme müssen analysiert werden, um einen geeigneten Ansatz zu finden. Hier müssen entsprechend kompliziertere Analysetechni­ken und Expertenteams eingesetzt werden.

Komplexe Systeme oder Situationen erfordern experimentelles und umsich­tiges Vorgehen möglichst mit parallelen Versuchen, um Einsichten zu gewinnen und praktische Ansätze zu finden. Hier müssen die Bedingungen für Lernen geschaffen werden, aus dem sich dann neue praktische Erkenntnisse entwickeln.

Chaotische Systeme oder Situationen erfordern sofortiges Handeln, um das System in eines der anderen Felder zu bringen. Handeln in chaotischen Situationen erfordert viel Intuition und Erfahrung.“

Paul Bayer, http://www.wandelweb.de/blog/?p=962

In der Abbildung habe ich die Einsatzräume für Agile Methoden Grau unterlegt. Auch hier gilt: Die grenzen sind fließend. Es lässt sich grundlegend sagen, je unklarer Weg und Ziel sind um so sinnvoller lassen sich agile Methoden einsetzen.

Design Thinking ist so z.B. die ideale Methode für komplexe Systeme aber wenige geeignet für komplizierte und ungeeignet für einfache Systeme.

In chaotischen Systemen ist vor allem das agile Mindset „Zusammenarbeit in gegenseitige Anerkennung“ und „Selbststeuerung“ gefragt. Gleichzeit braucht es aber die Fähigkeit „Risiken einzugehen“. Das alleine macht wenig sinn wenn nicht dazu die Fähigkeit kommt die Situation anschließende zu reflektieren und direkt darauf reagieren zu können. Ich bin der Meinung, dass es dazu eine gewisse „Entscheidungsfreudigkeit“ braucht.

Das Cynefin-Modell hilft dabei die die Situation zu analysieren und dann die passenden Methoden und notwendigen Fähigkeiten die Helfen die Probleme zu lösen zu identifizieren.

Zum Abschluss möchte ich noch mal Paul Bayer zitieren:

„(Das Cynefin-Modell) ermöglicht, aus einer Situation Sinn zu machen und einen adäquaten Ansatz zu finden.“

Wir müssen zuerst verlernen was wir wissen – Eine Begegnung mit der documenta 14

mjclachmann

An dieser Stelle habe ich mich schon häufig über Macht, freiheitlichem Handeln und agilen Methoden, bei denen der Versuch und Irrtum im Mittelpunkt steht, ausgelassen. Mich beschäftigt seit Langem die Interdisziplinarität der agilen Methoden die ohne Anerkennung des Anderen aber ohne die Offenheit für Neues nicht funktioniert.

Über den Tellerrand der eigenen Welt hinweg zu schauen macht es möglich Neues zu denken. Im Gegenzug ist die Gewissheit, also die Sicherheit das Richtige zu wissen und zu tun, Stillstand und die Grundlage von Macht. Die Gewissheit ist damit der Feind der Innovation. Wie kann ich Gewissheit immer wieder in Frage stellen?

In diesen Tagen findet in Kassel die dokumenta 14 statt. Die Kunstausstellung ist sicherlich eine der bedeutendsten Kunstausstellung für Gegenwartskunst. Sie findet nur alle 5 Jahre statt. Entstanden ist die documenta in den 50er Jahren auch als Produkt des Marschall Plans und damit auch als Teil des moralischen Wiederaufbaus Deutschlands. In den letzten Jahrzehnten hatte der künstlerische Leiter der documenta immer völlige Freiheit bei der Umsetzung der documenta. Oft wurden dadurch Kontroversen, nicht nur in Kassel selbst, ausgelöst. Auf der Website der Stadt Kassel gibt es einen guten, kurzen Überblick der vergangen documenten.

In diesem Jahr beschäftigt sich der künstlerische Leiter Adam Szymczyk sehr stark mit der Rolle von Macht und Kolonialisierung und die darauffolgende Dekolonialisierung in der Welt. Er fragt auch danach welche Rolle die Kunst bei diesem Spiel der Macht spielt und gespielt hat. Kolonialismus meint unter heutigen Gesichtspunkten auch die Krise in Griechenland. Die westliche Staatengemeinschaft sagt in diesem Prozess was Richtig und Falsch ist und unterwirft damit das griechische Volk. Aus diesem Grund hat er auch Griechenland als zweiten Ausstellungsort, ein Novum für die documenta, ausgewählt. Ich möchte mich an dieser Stelle nicht weiter in bestimmten Weltbildern verlieren. Ich möchte lieber dazu aufrufen sich als Mensch, der sich mit agilen Arbeitsweisen auseinandersetzt, auch mit Kunst auseinander zu setzen.

In der Kunst besteht die Möglichkeit sich mit anderen Perspektiven konfrontieren zu lassen. So wird man in Kassel gleich auf dem zentralen Friedrichsplatz mit einem imposanten Werk konfrontiert: dem Parthenon der verbotenen Bücher

In diesem Kunstwerk sind Bücher enthalten die irgendwo auf der Welt verboten sind oder verboten waren. Ich war sehr erstaunt welche Bücher ich dort entdeckt habe. So war auch Harry Potter dort zu finden. Ein Buch, dass uns in unserem Weltbild doch so harmlos erscheint.

Im Begleitbuch zur documenta 14 ist zu lesen, dass Macht durch den Einsatz von Wahrheitsregimen ausgeübt wird. Besonders in der Kolonisierung wurde die absolute Wahrheit und Gewissheit des Kolonisten über das eigene Handeln in den Mittelpunkt gestellt.

Immer wieder bin ich bei meiner Wanderung über die documenta 14 auf Orte getroffen wo Künstler sich mit der Macht der Gewissheit auseinandersetzen.

Je länger ich mich jedoch damit auseinander setze umso klarer wurde mir das Hauptproblem. Wenn die Kolonisten das Land verlassen und es zur Dekolonialisierung kommt entsteht absolute Orientierungslosigkeit. Der Wahrheitsanspruch des Mächtigen war zwar unterdrückend aber stiftete auch eine gewisse Ordnung. Diese war nun weg und hinterließ ein Vakuum was oft durch totalitäre Weltbilder gefüllt wurde. Es dauerte dann nicht Lange bis dies ins Chaos führte.

Was passiert bei der Transformation eines Unternehmens in ein agiles Unternehmen? Feste Wahrheiten die durch die Macht der Manager über Jahrzehnte gepredigt wurden sind plötzlich einfach weg. Der Weg ins Chaos ist vorprogrammiert wenn die Mitarbeiter nicht von Anfang an empowered, also befähigt und ermächtigt (vgl. Zusammenarbeit) werden.

Kunstschaffende sehen sich immer wieder in der Rolle kritisch Veränderungen in Frage zu stellen. Wir Berater müssen uns auch so verstehen. Wir müssen einen kritischen Blick auf Veränderungen werfen und dürfen diese Veränderungen nicht als Kolonialisierung begreifen. Es darf nicht zu einem Wahrheitsregime des Beraters kommen der nur versucht das Vakuum des vorherigen „Machtregimes“ zu füllen. Denn die logische Schlussfolgerung daraus ist, dass, wenn der Berater geht es zum Chaos durch Dekolonialisierung kommt. Die erste Aufgabe eines Beraters könnte es daher sein, dass wir den Menschen helfen zu vergessen was sie wissen. Nur so können sie sich öffnen für neues.

Zusammenarbeit als Kern des agilen Handelns

mjclachmann

Am Anfang meiner Gedanken stand eine Frage: Warum gibt es Unternehmen?

Die Antwort lautet schlicht: Weil es Aufgaben gibt die man nur zusammen bewältigen kann![1]

Das zentrale Wort in dieser Antwort kommt unscheinbar daher: „zusammen“.

Vor mehr als 10 Jahren tauchte in meiner Arbeitswelt der Begriff SCRUM auf. Hier habe ich das erste Mal den Ausdruck Agilität unter einem neuen Blickwinkel kenngelernt. Im Mittelpunkt des agilen Manifest und jedem Buchs zum Thema versteckte sich nämlich auch das schmale Adverb „zusammen“.

Beim Schätzen von Aufwänden wird „zusammen“ geschätzt. Bei Problemlösungen wird zusammen, interdisziplinär, nach Lösungen gesucht. Und nicht zuletzt beim Anforderungsmanagement ist das Erstellen von User Stories ein „zusammen“ mit Nutzern, Kunden, Entwicklern, Requirements Engineers, Produkt Ownern oder Produkt Managern etc.

Die gewollte Interdisziplinarität ist nichts anderes als ein Zusammenarbeiten von Menschen mit verschiedenen Fähigkeiten.

Ich möchte hier nicht eine weitere Abhandlung über Agilität und den Sinn und Zweck agiler Methoden schreiben. Ich möchte nur kurz vorweg stellen warum agiles Handeln so wichtig geworden sind.

In unsicheren Zeiten müssen gerade bei langlebiger Software schnell und fundiert Entscheidungen getroffen werden. Vor allem die Abhängigkeit und das Gleichgewicht von Kundensicht, Technologie und Wirtschaftlichkeit müssen im Fokus bleiben. Langwierige und hierarchische Entscheidungswege verlieren jedoch den Kunden aus dem Blick. Das zentrale Problem ist, dass eine Person, ein Produktmanager oder ein Produkt Owner alleine nicht die vielfallt der komplexen Abhängigkeiten berücksichtigen kann. Nur wenn das Produkt als Ganzes unter Berücksichtigung des Zielmarktes im Blick gehalten wird, können sinnvolle Entscheidungen getroffen werden. Wird jedoch ein Produkt in einzelne Projekte oder Funktionalitäten zerlegt geht der Blick auf das ganze Produkt[2] sowohl fachlich als auch wirtschaftlich verloren. Damit einher geht auch der Verlust des Blicks auf die Kundenbedürfnisse.

Doch wer hat im Produkt denn nun die Verantwortlichkeit?

SCRUM geht da ganz hierarchisch und absolut vor. Der Produkt Owner hat die alleinige Verantwortung.

Diese Meinung teile ich inzwischen nicht mehr. Interdisziplinarität ist auch auf der Verantwortlichkeitsebene eine Möglichkeit das „Richtige, richtig“ zu machen.

Die Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Disziplinen und Handlungserfahrungen steht demzufolge im Mittelpunkt der weiteren Überlegungen.

Was ist nun eigentlich Zusammenarbeit?

Zusammenarbeit entsteht dann, wenn ein Problem nicht alleine zu bewältigen ist. Die Besonderheit der Zusammenarbeit liegt darin, dass Menschen mit unterschiedlichen Fähigkeiten, Talente, Erfahrungen, Stärken und Schwächen ihre Eigenschaften bündeln, um das Best mögliche Ergebnis zu erzielen. Anders formuliert: Die Zusammenarbeit verschiedener Disziplinen und Handlungserfahrungen ermöglicht unterschiedliche Blickwinkel auf ein Problem. So sind auch Lösungen zu entwickeln die aus einem Blickwinkel alleine nicht zu erkennen sind.

Beschäftigen wir uns etwas genauer mit Interdisziplinarität. Hier liegt ein Schlüssel für die Zusammenarbeit in einem Unternehmen.

Wenn nur Menschen aus den gleichen Disziplinen, mit den gleichen Methoden, Ansichten und Handlungserfahrungen zusammenarbeiten, teilen alle die Gewissheit das richtige zu tun. Habe ich aber Gewissheit bin ich nicht mehr offen für Veränderungen. Zweifel, also ein „Infragestellen“, ist jedoch der Treibstoff für Veränderungen.

In Gruppen, in denen Menschen aus unterschiedlichen Disziplinen, mit unterschiedlichen Erfahrungen und Talente zusammenarbeiten, können neue Dinge gedacht und entwickelt werden.

Damit dies funktioniert gibt es zwei grundlegende Bedingungen, quasi die Spielregeln der Interdisziplinarität:

  1. Gemeinsame Identifikation mit der Sache oder einem zu lösenden Problem: Dies ist möglich durch die Entwicklung einer gemeinsamen Challenge (Vision). Allerdings ist dabei zu beachten, dass möglichst alle Beteiligten, oder Neudeutsch: Stakeholder, einbezogen sind.
  2. Anerkennung der Fähigkeiten und Verantwortung des Anderen. Das bedeutet sehr verkürzt: Niemand im Team setzt (s)einen absoluten Wahrheitsanspruch durch.

Nimmt man diese zwei Spielregeln ernst wird klar, dass sich Teams nicht einfach auf Basis von unterschiedlicher Fachlichkeit zusammenstellen lassen. Hier liegt eine besonders spanende Führungsaufgabe in agilen Organisationen. Die einzelne Fachlichkeit spielt nämlich nicht die entscheiden Rolle. Es geht um die Fähigkeit der Teammitglieder sich untereinander anzuerkennen und nicht eigene Erkenntnisse als objektiv zu inszenieren, um diese als Wahrheit im Team durchzusetzen.

Zu diesem sich gegenseitig anerkennen kommt noch die sinnstiftende, gemeinsame Identifikation oder das gemeinsam Verständnis einer Problemsituation. Dieses Verständnis muss erarbeitet werden. Das funktioniert nur wenn der Problemlösung ein Sinn gegeben wird. Die Situation muss mit Bedeutung aufgeladen werden. Um es mit Sprenger zu sagen, wenn ein Problem erst ein 8 Semester BWL Studium braucht, um es zu verstehen, wird es nicht Sinnstiftend sein.

Wie kann Zusammenarbeit im Unternehmen gefördert werden? Die zentrale Führungsaufgabe um dies zu erreichen beschreibt ein sehr schöner englischer Begriff: Empowerment.

Empowerment ist in der agilen Welt mit Befähigung und Bevollmächtigung zu übersetzen.

Befähigung meint die Menschen mit den neuen Methoden und Leitlinien nicht alleine zu lassen, sie zu schulen, zu begleiten, zu Coachen.

Bevollmächtigen „…steht für den Freiraum zur Selbstorganisation“ (Matthias Grund in „Das demokratische Unternehmen“ S. 159).

 

[1] Vgl.: Dr. Reinhard K. Sprenger; Radikal Führen; 2012