Führung

Wie funktioniert sanftes agilisieren bei bestehenden Teams?

mjclachmann

Nehmen wir mal an, wir haben ein Team von Entwicklern, die schon jahrelang zusammenarbeiten. Sie haben eine Führungskraft bei der „das Glas immer halb leer ist“ und bevor ein Problem gelöst werden kann wird immer das große Ganze in Frage gestellt. Wenn eine Anforderung aus dem Business kommt wird die Umsetzung erschwert, weil erst ein großes Konzept erwarte wird, wozu Business jedoch gar nicht in der Lage ist. Durch diese „Nebelkerzen“ wird auch die Führung immer wieder die vorhandene Energie gebremst und die Kommunikation mit den Businessabteilungen blockiert. E-Mail Ping-Pong ist die Folge. Gerne entsteht daraus das beliebte „Finger Pointing“. Das Team hat sich geteilt und bildet kleine Fachgruppen. Jeder versucht sich gut wie möglich durch zu kämpfen…

Wie lässt sich so eine verfahrene Situation auflösen?

Natürlich hat das auch mit Führung und Management zu tun. Als Coaches versuchen wir die Führungskraft zu bewegen, „los zu lassen“, Aufgaben in kleinere Pakete zu zerlegen, die Kommunikation zwischen allen Beteiligten zu fördern, „Command and Control“ abzulegen. Das klappt jedoch meistens nur suboptimal. Leider erlebe ich immer wieder, dass die Führungskräfte nicht in der Lage alte Frustrationen hinter sich zu lassen und Verantwortung abzugeben. Das Management kommt dann unweigerlich in die Situation sich von der Führungskraft trennen zu müssen, damit die Blockaden und „Energiebremsen“ im Team gelöst werden. Das ist schmerzhaft aber manchmal notwendig.

Unabhängig davon lassen sich aber eingefahrene Team mit der Einführung eines Task-Boards sanft an agile Methoden heranführen. Hierzu ist nach meiner Erfahrung allerdings ein externer Coach notwendig, um jahrelange Blockaden und Historie aufzulösen.

Einführung eines Task-Boards

Im ersten Schritt wird ein interdisziplinäres Team aufgebaut. Softwareentwickler, wenn vorhanden Architekt, Operations- und Business-Vertreter werden in ein Team zusammen geholt. So können durch Interaktionen erste Blocken schon im Gespräch gelöst werden. Die Zusammenarbeit im Team braucht dann noch ein gemeinsames Problembewusstsein. Folglich muss zuerst eine Gesprächsebene gefunden werden in der die vorhandenen Themen, Issues, incidents, Service Request (oder wie die Themen im Unternehmen auch immer genannt werden) geklärt und verstanden werden. Mir hilft dabei immer wieder sich zuerst über Kommunikationsregeln im Team zu verständigen. Beispielsweise. „Keiner redet für den anderen“ oder „Wir lassen die Anderen ausreden und unterbrechen uns nicht gegenseitig“. Der Coach hat die Aufgabe darauf zu achten, dass die Regeln eingehalten werden. Durch diese Kommunikation gemeinsam im Team entsteht bei den Problembeschreibungen eine Art Storytelling, die in eine „Verständnisdiskussion“ hinein moderiert wird.

Haben alle Beteiligten ein gemeinsames Verständnis der Themen und Problembewusstsein über die Situation gewonnen, werden die Issues, gemeinsam, nach Wichtigkeit priorisiert. Beim Priorisieren ist es wichtig, dass niemand seinen Wahrheitsanspruch durchsetzt. Auch dann nicht, wenn die Person hierarchisch überstellt ist.

Priorisierungen müssen begründet werden, nur dann ist Zusammenarbeit möglich

Mit der Priorisierung wird das Task-Board eingeführt. Dabei habe ich immer drauf geachtet es KANBAN- oder SCRUM-Board so zu nennen und keine Hintergrunderklärungen zu liefern. Meiner Erfahrung nach ist der Beginn mit PostIT’s an der Wand ein sehr guter Weg. So werden Issues haptisch, eine Priorisierung und das weiter schieben ist eine gemeinsame Aktion. Durch dieses gemeinsame, haptische arbeiten wir eine gemeinsame Identifikation geschaffen.

In meinem letzten Projekt habe ich das Bord etwas umstrukturiert: „Backlog“ (alle vorhandenen Themen), „Umsetzung“ (hier kommen nur die Prio 1 Themen rein), „In Arbeit“, „Gelöst“. Mit Absicht ist in der Einführungsphase Qualitätssicherung und „in Arbeit“ noch in einem Punkt um die Komplexität gering zu halten. Im Laufe des Projektes entwickelt sich die Forderung nach Trennung in Arbeit und QS i.d.R. von selber.

Nach dem Priorisieren kommt das Schätzen des Aufwands. Hier ziehe ich ein Komplexitätsschätzen in Form von Story Points vor. Ich nutzen dazu gerne die Methode „Planning Poker“. Es ist leicht zu verstehen und macht moderiert auch Spaß.

Nun werden die Issues genauer beschrieben. Manche sind schon sehr detailliert, manche Anforderungen liegen in Form von User Stories vor und manche sind nur Überschriften. Bei der Diskussion im Team um die Detaillierungen der Inhalte kommt das Team schnell zum gemeinsamen Verständnis, dass ein Standard für Anforderungsbeschreibungen etablieren werden muss. Ich empfehle dann immer User Stories, da hier im Kern, um etwas geschrieben verhandelt wird und damit das miteinander sprechen im Mittelpunkt steht. Das „Nichtreden“ stand ja schließlich früher oft der Umsetzung im Weg. Wenn Akzeptanzkriterien richtig eingesetzt werden erleichtern diese auch später das Testen. Wir schulen alle Mitarbeiter und fangen an zu üben. Es ist in dieser Phase meine Aufgabe als Coach dabei zu helfen zu erkennen, dass Anforderungsbeschreibungen geübt werden muss, erinnere daran, dass wir zu Beginn niemals alle Information haben und dass genau diese Tatsache den Raum für Kreativität in der Lösungsgestaltung lässt. Die Tasche des nicht alles Wissens ist damit was Gutes.

Parallel dazu beginnt schon die Umsetzung einiger Themen. Jetzt wird ein StandUp (Daily) mit dem gesamten Team eingeführt. Nach den klassischen Regeln was habe ich gestern getan, was habe ich heute vor und hatte ich Blockaden, wenn ja welche.

Empowern, um das Team lernen zu lassen

Ob später dann noch Entwicklungszyklen einbaute oder gar SCRUM lässt sich jederzeit im Team diskutieren und auch gemeinsam entscheiden. Getreu einem zentralen Prinzip aus der SCRUM-Welt: „Selbstorganisation der Teams“. Manchmal entsteht zu Beginn des Transformationsprozesses der Wunsch nach einem Dispatcher, der die unsicheren Teammitglieder, die sich zu Beginn überfordert fühlen, anleitet, die Tasks zu übernehmen, bzw. zu verteilen Diese Rolle übernimmt somit die Vorselektion für das Team. Auch das ist gut. Allein die Tatsache, dass es im Team aktiv gefordert wird, ist der erste Schritt zur Selbststeuerung. Wenn später der Wunsch entsteht sich selber die Tasks aus dem Board zu nehmen ist es wichtig, dass zu zulassen und nicht auf der Rolle des Dispatchers zu bestehen. Wichtig ist es immer wieder neue Methoden vorzustellen und dann das Team entscheiden zu lassen, was sie sich als Tool herausnehmen. Die Coachingrolle wird ergänzt durch Methodenangebot und Training.

Marketing nach innen

Jetzt kommt ein kritischer Punkt: Die gesamte Organisation teilhaben lassen. Nur wie? Kommunikation nach innen läuft über Menschen. Menschen kommunizieren über Überzeugungen und Leidenschaft. Wenn Menschen wissen warum sie etwas machen und von dem überzeugt sind, was sie tun, werde sie zu einem Botschafter. Damit ist für mich als Coach eines der wichtigsten Ziele Teammitglieder zu befähigen zufrieden ihren Job zu machen. Nur so können sie mit Überzeugung mit Ihren Kolleginnen und Kollegen die Erfahrung das Richtige zu tun, teilen. Jedes Teammitglied wird so zum Botschafter und Gesprächspartner im Unternehmen.

Als weiteren Schritt im internen Marketing habe ich gute Erfahrungen damit gemacht, das Task-Board an einem öffentlichen Ort permanent hängen zu lasen. Das schafft Neugierde. Kolleginnen und Kollegen können sich mal zu einem Daily dazu gesellen und zuhören.

So lernt das Team Schritt für Schritt agile Methoden ohne das ein Mal „Buzzwörter“ wir SRCUM, Agil oder gar Design Thinking verwendet werden. Mit jedem Tag vor dem Bord, mit jedem selbstständigen Gespräch macht das Team einen weiteren Schritt in eine agile Welt.

Das letzte Wort soll Nicolas Chamfor bekommen:

»Durch die Leidenschaften lebt der Mensch, durch die Vernunft existiert er bloß.«

Erfolgsdefinition ist der Anfang

mjclachmann

Was treibt Menschen an? Der Wunsch nach Erfolg.

Das klingt vielleicht nach einer Provokation. Es gibt durchaus Menschen, die glauben, dass wir alle auf der Suche nach „glücklich sein“, Weisheit und Erkenntnis sind. Diese erreichen zu wollen, ist die treibende Kraft von Menschen. Ich hingegen vertrete den Standpunkt, dass Glück, Weisheit und Erkenntnis schlicht Erfolg ist. Damit ist die Erfolgsdefinition eine Universalie.

In einer ersten Definition ist Erfolg demnach: Das Erreichen von selbstgesetzten Zielen. Dabei spielt es keine Rolle, ob ein Individuum sich diese Ziele gesetzt hat oder eine Gruppe, wie z.B. ein Unternehmen. Glücklich zu sein bedeutet folglich zuerst einmal „etwas erreicht zu haben“. Nach meiner Auffassung muss diese Zielerreichung anerkannt werden. Sie verlangt Bestätigung, sonst weiß der Mensch ja gar nicht, ob er sein Ziel wirklich erreicht hat.

Anerkennung ist somit eine Kennzahl, um den Erfolg zu messen. Es gibt verschiedene Arten der Anerkennung. Manchen Menschen reicht es, sich selbst anzuerkennen. Andere wünschen sich diese Anerkennung von außen. Zur Definition Erfolg gehört folglich auch die Referenzgröße: „von wem möchte ich Anerkennung?“.

Um ein Ziel zu erreichen, muss ich vorher allerdings etwas dafür tun, eine Leistung erbringen. Erfolg ist demnach in der zweiten Definition: Anerkennung von Leistung.

 

Wird Anerkennung von anderen Menschen gewollt, kommt zur Anerkennung eine soziale Komponente. Der Ausspruch „sieht der/die aber glücklich aus!“ ist somit eine sozial anerkannte Leistung für das selbst gesteckte Ziel „glücklich zu sein“. Somit ist es Erfolg. Jeder muss für sich selbst klären, ob er diese soziale Anerkennung wollte oder nicht. Für mich fühlt sich soziale Anerkennung immer gut an, auch wenn ich das vorher nicht beabsichtigte.

Zusammengefasst definiert jeder Mensch für sich, was für ihn Erfolg ist, woran er erkennt, dass er erfolgreich war und ob, bzw. von wem er sich Anerkennung wünscht. Erfolg und dessen Definition davon ist folglich die Grundlage sinnhaften Handelns.

Es gibt aber auch einen Zusammenhang von Erfolg und Stress und Burnout. Meiner Auffassung nach ist dies ganz einfach damit zu erklären, dass die Erfolgsdefinition bei gestressten Menschen fremdbestimmt ist. Lege ich die Definition von Erfolg für mich fest und gleiche sie dann z.B. mit dem Unternehmen ab, bei dem ich arbeite, merke ich schnell, ob ich in Stress gerate. Das trifft immer dann zu, wenn ich versuche, einer fremdbestimmten Erfolgsdefinition hinter her zu laufen, an die ich nicht glaube.

Nun stellt sich für mich die Frage: „Ist Erfolg die Triebfeder von Leistung“?

Die Wurzel des Begriffs Leistung kommt von leisten aus dem Althochdeutschen (9. Jh.): „Ein Gebot befolgen, ausführen, einer Pflicht nachkommen“ und dem Angelsächsischem lēstian ‘befolgen, ausführen, erfüllen, tun’ und dem Mittelniederdeutschen: lēsten und Altenglischem: lǣstan „Gefolgschaft leisten, folgen, helfen, tun, aushalten“ („Historisch: freiwillige Vereinigung eines germanischen Adligen mit jungen Standesgenossen, die auf gegenseitiger Treueverpflichtung beruht“ (https://www.dwds.de/wb/Gefolgschaft am 02.08.2017). Der Begriff Leistung ist dann im 16. Jahrhundert aus dem Spätmittelhochdeutschen leistunge „Übernahme einer Verpflichtung, einer Zusage“ zu Leistung als „Ergebnis einer körperlichen oder geistigen Arbeit, das Vollbrachte, Geleistete“ geworden (vgl.: https://www.dwds.de/wb/Leistung und ebd). Die Wurzel der Leistung liegt in der freiwilligen Umsetzung einer Zieldefinition mit körperlichen und geistigen Mitteln. Etymologisch ist der Leistungsbegriff klar mit einem Auftraggeber oder einem Bündnispartner verbunden. Aber auch damit, dass die Erbringung der Leistung manchmal von einem verlangt, bei Widerständen durchzuhalten. Besonders gut gefällt mir die Wandlung der Bedeutung „Leistung“ von „Pflicht nachkommen“ zu „Gefolgschaft leisten, folgen, helfen“. Damit wird die gewollte Erbringung von Leistung zu einem zentralen Thema bei Kooperation und Zusammenarbeit.

Eine dritte Definition von Erfolg, diesmal im Unternehmenskontext:

Erfolg ist sozial anerkannte Leistung, die durch körperliche und/oder geistige Arbeit in dem Bewusstsein der Zugehörigkeit zu einem Unternehmen erbracht wird.

Damit ist eine gemeinsame Erfolgsdefinition die wichtigste strategische Kennzahl und die Grundlage von überprüfbarem Unternehmenserfolg. Ohne gemeinsames Verständnis im Unternehmen für diese Erfolgsdefinition können die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter des Unternehmens nicht zusammen in eine Richtung laufen. Führung bedeutet Transparenz und Verständnis für die Erfolgsdefinition herzustellen. Im besten Fall wirkt das Team sogar an der Erfolgsdefinition mit.

Agile Unternehmen brauchen den philosophischen Überbau eines autonomen Menschenbildes

mjclachmann

Ein etwas längeres Essay

Mein verständlicher Wunsch „Macht“ loszuwerden ist leider auch nur ein Durchsetzen einseitiger Interessen. Somit auch wieder Macht. Machtvolles Handeln kann also nicht eliminiert werden, da dies auch nur wieder eine machtvolle, einseitige Gegenposition ist. Ergo: Macht kann man nicht mit Macht beantworten, um etwas zur Freiheitlichkeit zu verändern.

Eine Organisation die Ihre Werte und ihr Handeln aus einer Philosophie des freiheitlichen Handelns zieht braucht folglich Gegenmodelle zur Macht. Auf einen Machtanspruch durch Personen können nur freiheitliche Handlungsmuster die Antwort sein. Doch was können das für Antworten sein?

In einer agilen Organisation, die auf Eigenverantwortung und Respekt vor den Fähigkeiten anderer aufgebaut ist muss es einen philosophischen Überbau geben.

Wie kann ein philosophischer Überbau in einem Unternehmen aussehen?

Vor allem braucht es ein tiefes Verständnis davon, dass ein Unternehmen aus der Kombination verschiedener Lebenswelten von Menschen besteht. Die Lebenswelt eines Menschen entwickelt sich Zeit seines Lebens durch Eindrücke, Erfahrungen und seiner subjektiver Deutungen. All dieses ist eingebettet in seine kulturellen Lebensräume. Der Mensch ist demnach ein von Handlung, subjektiver Deutung und Interaktion durchdrungenes Wesen.

Der zentrale Wert des philosophischen Überbaus ist die Autonomie des Individuums. Dieses Konzept setzt voraus, dass Menschen in der Lage sind, selbst Entscheidungen zu treffen. Autonomie ist, u.a. nach Emanuel Kant, die Fähigkeit des Menschen, „sich selbst entscheiden“ zu können. Es beinhaltet die Fähigkeit sich ein Bild von der Wirklichkeit zu konstruieren, Regeln zu entwickeln und auf Basis subjektiver Deutungen bestimmte Verhaltensmuster zu entwickeln. Autonomie ist die Bewegung zur Unabhängigkeit und Selbstverantwortlichkeit.

Betrachten wir kurz wie Lernen in diesem Menschenbild angelegt ist. Eine autonome Handlung braucht für den Menschen Bedeutung oder auch einen Sinn. Bedeutung kann nicht vorgegeben werden, sondern wird durch den Menschen selber hergestellt. Dies geschieht meistens Kooperativ, also in Vereinbarung zu einem Anderen, auch einer anderen Gruppe. Bedeutung wird also in einem Kontext erzeugt. „Lernangebote“ werden somit auf die eigene Lebenswelt abgeglichen. Der Mensch stellt sich also die Frage: hat dieses Angebot für mich ein Bedeutung. Wenn es passt wird dem Lernangebot in die eigen Lebenswelt integriert. Es wird auf diese Weise mit Bedeutung und Sinn „aufgeladen“. Damit das funktioniert braucht Bedeutungserzeugung Spielräume in den es eine Auswahl gibt.

Unter diesen Gesichtspunkten benötigt ein agiles Unternehmen eine andere Führungskultur. Führung versteht sich unter diesen Gesichtspunkten nicht mehr als „Leitend“, „Anweisend“ sondern Sinnstiftend und Orientierung gebend. In der Organisation braucht es eine „Angebotskultur“ die akzeptiert, dass die Menschen auf Basis Ihrer Lebenswelten andere Entscheidungen treffen als man selber.

Ein erfolgreiches Unternehmen muss den Menschen mit ihren unterschiedlichen Lebenswelten einen gemeinsamen Sinn stiften. Dies geschieht durch Angebote von Handlungen, Leitlinien, Produkten etc. die zu den Lebenswelten der Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern passen. Oder besser; es sind Angebote die in die eigene Lebenswelt integriert werden.

Angebote brauchen trotzdem Leitlinie und gemeinsame Ziele sonst wird das Verhalten beliebig und anarchisch.

Fortsetzung folgt…

https://www.linkedin.com/pulse/agile-unternehmen-brauchen-den-philosophischen-überbau-lachmann

In einer modernen agilen Organisation muss zuerst Macht eliminiert werden

mjclachmann

Ein kurzes Essay

Freiheit und Macht stehen in einer agilen Organisation in einem direkt Widerspruch. Agile Methoden basieren auf freiheitlichem Handeln. Das Model beinhaltet Respekt für die Fähigkeiten des Anderen und einem konstruktivistischen Menschenbild. Zusammengefasst ist Freiheit, die Freiheit zwischen Möglichkeiten wählen zu können. Das geschieht ohne äußeren Zwang, auf Basis der eigenen Erfahrungen, eigenen Recherchen und Überlegungen. Freiheitliches Handeln bedeutet auch sich Rat zu holen und mit anderen in einen Diskurs zu gehen, um eine Entscheidung zu treffen.

Freiheit braucht trotzdem Regeln. Diese Regeln sind die Handlungsmöglichkeiten oder auch Spielräume. Manchmal geben Gesetze, als soziale Normen, diese Regeln vor. Manchmal sind es Unternehmensstrategien oder auch technische Möglichkeiten. Regeln müssen auf alle Fälle sozial anerkannt sein. Aber Achtung: sind diese Regeln nicht Transparent und mit Sinn aufgeladen, können Sie nicht sozial anerkannt sein und die Organisation driftet in eine Beliebigkeit und damit in eine anarchische Organisation.

Eine freiheitliche Organisation braucht daher ein sozial genormtes Regelwerk. Das ist sicherlich eine der schwierigsten Aufgaben des Managements.

Macht stellt, im Gegensatz zur Freiheit, die Fähigkeit einseitig Interessen durchzusetzen in den Mittelpunkt des Handelns. Dabei können diese Interessen den einseitig definierte Ziele einer Person oder eine Interessensgruppe dienen. Das Durchsetzen von diesen Ziele erfolgt in der Regel unter Zwang und ohne sich selbst äußeren Ansprüchen gegenüber beteiligten Personen zu unterwerfen oder diesen entgegenkommen zu müssen/wollen.

Stehen in einer Organisation auf der Führungsebene Macht und Freiheit in einem Widerspruch kommt es zu einem Konflikt. Der ist erst verdeckt, exportiert sich dann über die Bereiche und wird zu einem offenen Konflikt zwischen den Haltungen und kann am Ende zur Zerstörung der Organisation führen.

Siehe auch:

https://www.linkedin.com/pulse/einer-modernen-agilen-organisation-muss-zuerst-macht-werden-lachmann